Ar tai reiškia, kad investicija nepasiteisino? Pirmiausiai reikia išsiaiškinti, ar naujas sprendimas jau pagerina darbą ten, kur yra naudojamas. Jeigu klientas užsakymą pateikia greičiau, darbuotojui nebereikia perrašyti duomenų, o klaidų sumažėja, pirmieji naudos požymiai jau yra. Tačiau kol taip apdorojama nedidelė užsakymų dalis, bendras įmonės rezultatas gali keistis nežymiai.
Šis skirtumas svarbus ir planuojant investiciją, ir ją vertinant. Reikia numatyti, kaip klientai bei darbuotojai pradės naudotis sprendimu, kokių darbo pakeitimų tam reikės ir kaip bus matoma pažanga. Tuomet aiškiau, kada investicijai dar reikia laiko pasiekti planuotą mastą, o kada būtina taisyti tai, kas trukdo gauti naudą.
Lūkesčių ir rezultato neatitikimas gali atsirasti dar skaičiuojant investicijos naudą
Įmonė įvertina, kiek sutaupytų, jeigu klientai užsakymus pateiktų savarankiškai, tačiau skaičiavime praleidžia laikotarpį, per kurį jie pradės taip dirbti. Visa numatoma apimtis ir didžiausias sutaupymas priskiriami jau pirmiesiems veiklos mėnesiams.
Toks planas nepadeda suprasti, ar projektas atsilieka. Naudą reikia vertinti pagal tai, kokią užsakymų dalį sistema galės apdoroti, kaip sparčiai ja pradės naudotis klientai ir kiek rankinio darbo liks. Tuomet galima atskirai patikrinti dvi prielaidas: ar vienam užsakymui tikrai reikia mažiau darbo ir ar pakankamai užsakymų jau atliekama nauju būdu.
Tam būtina grįžti prie darbo, kurį investicija turėjo pakeisti. Kuriant klientų savitarną tikslas gali būti sumažinti užsakymų administravimą. Tam neužtenka sudaryti galimybę pateikti užsakymą internetu. Reikia, kad klientas matytų jam taikomas kainas, pasirinktų tinkamas prekes, gautų reikalingą informaciją, o pateikti duomenys patektų į įmonės užsakymų valdymo sistemą.
Jeigu darbuotojas vėliau kiekvieną užsakymą perrašo, tikslina kainą ir telefonu patvirtina pristatymą, reikšminga darbo dalis lieka tokia pati. Tokiu atveju reikia tikrinti, kurių duomenų, integracijų ar veiklos taisyklių trūksta, kad užsakymą būtų galima apdoroti su mažesniu žmogaus įsitraukimu.
Investicijos plane turi būti aišku, kurių veiksmų po įdiegimo nebereikės ir kokiomis sąlygomis jie išnyks
Tai leidžia įvertinti ir numatomą naudą, ir darbus, kuriuos turi atlikti pati įmonė. Jei reikia sutvarkyti kainodarą, paruošti produktų duomenis ar pakeisti tvirtinimo tvarką, šie darbai turi turėti atsakingus žmones bei terminus.
Papildomų organizacinių investicijų reikšmę nagrinėja ir ekonomistai Erikas Brynjolfssonas, Danielis Rockas bei Chadas Syversonas. Jų tyrimas apie produktyvumo J kreivę paaiškina, kodėl technologijas papildančios nematerialios investicijos ir jų nauda gali atsispindėti produktyvumo rodikliuose skirtingu metu. Konkrečiai įmonei tai primena, kad mokymasis, duomenų paruošimas ir darbo organizavimo pakeitimai taip pat yra investicijos dalis.
Dar viena sąlyga - nauda klientui. Įmonei savitarna padeda mažinti administravimą, tačiau klientas ją vertina pagal savo darbą. Jam aktualu greitai pakartoti ankstesnį užsakymą, matyti likučius, sužinoti pristatymo datą ar atsisiųsti dokumentą nelaukiant vadybininko atsakymo.
Jeigu anksčiau pakako nusiųsti trumpą laišką, o dabar reikia ilgai ieškoti prekių ir pildyti informaciją, klientas turi pagrindą likti prie įprasto būdo. Todėl naudojimo planas prasideda nuo konkretaus pranašumo, kurį žmogus pajus atlikdamas savo užduotį.
Savitarnos išbandymą nagrinėjusiame Meuter ir kolegų tyrime išskiriami trys pasirengimo veiksniai: motyvacija, gebėjimas ir supratimas, ką reikės atlikti pačiam. Praktikoje tai reiškia, kad klientui turi būti aiški nauda, jis turi mokėti atlikti užduotį ir suprasti, kur baigiasi jo veiksmai bei prasideda tiekėjo atsakomybė.
Net ir aiškų pranašumą turintį sprendimą klientai pradeda naudoti skirtingu metu. Pirmieji naudotojai, vadinamieji „early adopters“, suteikia galimybę pamatyti, kaip sistema veikia realiomis sąlygomis. Jų patirtis parodo, kurie veiksmai jau patogūs, kokios informacijos trūksta ir kur prireikia pagalbos.
2024 m. „McKinsey B2B Pulse“ apklausoje dalyvavo beveik 4 000 B2B sprendimų priėmėjų. 44% respondentų priskirti labiau santykiais ir įprastais kanalais besiremiančiai grupei, o 20% - aktyviai naujas technologijas naudojančiai grupei. Šių proporcijų negalima tiesiogiai perkelti konkrečiai savitarnai, tačiau planuojant naudojimą klientų skirtumus būtina įvertinti.
Pirmųjų naudotojų sėkmė dar nepatvirtina, kad kitų klientų poreikiai tokie patys
Jie gali dažniau užsakyti, geriau išmanyti produktus ar turėti paprastesnį pirkimo procesą. Prieš plečiant naudojimą reikia suprasti, ar platesnei klientų grupei tinka tos pačios funkcijos ir darbo tvarka.
Vienam klientui užteks pranešimo apie naują galimybę. Kitam reikės parodyti, kaip atlikti pirmą užsakymą. Trečias įvertins savitarną tik tada, kai joje ras konkrečiai jam reikalingą informaciją. Todėl po paleidimo verta kalbėtis ir su aktyviais naudotojais, ir su tais, kurie dar renkasi ankstesnį būdą.
Vieno bendro pranešimo apie sistemos paleidimą čia gali neužtekti. Klientui, kuris kaip tik ruošia naują užsakymą, parodytas jo ankstesnių pirkimų pakartojimas yra konkreti pagalba. Darbuotojui taip pat turi būti aišku, kada pasiūlyti savitarną, kaip padėti pirmą kartą ir kur perduoti pastebėtą kliūtį.
Naudojimo tempą lemia ir pats verslo ciklas. Kasdien užsakantis klientas per mėnesį turi daug progų išbandyti savitarną. Perkantis kartą per ketvirtį tuo pačiu laikotarpiu gali neturėti nė vienos. Vertinant vien laiką nuo sistemos paleidimo, šis skirtumas lieka nepastebėtas.
Tai gerai parodo iliustracinis skaičiavimas. Įmonė turi 1 000 klientų. Per mėnesį 200 jų pateikia po vieną užsakymą, kurį galima atlikti savitarnoje, ir 100 pasirenka šį būdą. Savitarna naudojasi 10% visos klientų bazės, tačiau joje atliekama 50% to mėnesio savitarnai tinkamų užsakymų. Abu rodikliai teisingi. Pirmasis parodo pasiektą klientų bazės dalį, antrasis - kanalo pasirinkimą tarp turėjusių poreikį užsakyti.
Papildomai reikia žinoti, kokią visų įmonės užsakymų dalį apskritai galima atlikti savitarnoje. Didelis naudojimas nedidelėje palaikomų operacijų grupėje dar negarantuoja reikšmingo poveikio visam verslui. Sprendžiant dėl tolesnės plėtros reikia įvertinti ir pagerėjimą vienam užsakymui, ir veiklos apimtį, kuriai jis galėtų būti pritaikytas.
Pirmas išbandymas, pakartotinis naudojimas ir poveikis darbui yra trys atskiri dalykai
Juos vertinant kartu matyti, kur reikia papildomų veiksmų:
Pirmas išbandymas: ar klientas sėkmingai užbaigė užsakymą, kur sustojo ir kiek pagalbos jam prireikė?
Pakartotinis naudojimas: ar kitą kartą prireikus užsakyti klientas vėl pasirinko savitarną? Vertinti reikia tuos, kurie jau turėjo kitą naudojimo progą.
Poveikis darbui: ar po sėkmingo užsakymo darbuotojams liko mažiau tikslinimo, perrašymo ir kitų veiksmų?
Prisijungimų ar sukurtų paskyrų skaičius neatsako į šiuos klausimus. Sistema gali sulaukti susidomėjimo, tačiau dar nebūti tapusi įprastu darbo būdu.
Kitas žingsnis - įvertinti darbą įmonės viduje. Kiek laiko darbuotojai skiria vienam užsakymui? Kiek duomenų dar reikia tikslinti? Ar mažėja klaidų ir pasikartojančių užklausų? Pradinę situaciją užfiksavus prieš paleidimą, vėliau galima palyginti panašius užsakymus ir patikrinti, ar numatytas pagerėjimas iš tiesų atsirado.
Jeigu tikslas - pardavimų augimas, taip pat svarbu patikrinti pradinę situaciją. Savitarną pasirinkę klientai galėjo daugiau pirkti dar prieš jos paleidimą. Vien didesni jų užsakymai neįrodo sistemos poveikio: reikia įvertinti ankstesnį elgesį, sezoniškumą ir kitus tuo pat metu vykusius pokyčius.
Kai vienas užsakymas jau apdorojamas efektyviau, didėjančios naudojimo apimties reikšmė tampa aiški. Tas pats pagerėjimas pradeda apimti vis didesnę veiklos dalį. Tačiau vertinant bendrą rezultatą reikia įtraukti ir sistemos eksploataciją, pagalbą naudotojams bei likusių aptarnavimo kanalų sąnaudas.
Pradžioje komanda gali vienu metu aptarnauti senaisiais kanalais, mokytis dirbti su sistema ir padėti ją išbandantiems klientams. Šis papildomas krūvis turi būti numatytas plane. Vėliau verta stebėti, ar pagalbos poreikis vienam užsakymui mažėja. Jeigu kiekvienam pakartotiniam pirkimui vis dar reikia tiek pat pagalbos, būtina išsiaiškinti priežastį.
Sutaupytas laikas taip pat dar nereiškia tokia pačia suma sumažėjusių išlaidų. Jis pirmiausiai atlaisvina komandos pajėgumą. Ekonominė nauda atsiranda, kai su ta pačia komanda aptarnaujama daugiau užsakymų, mažėja viršvalandžių, nebereikia planuoto papildomo darbuotojo arba daugiau laiko skiriama pardavimams. Kaip šis laikas bus panaudotas, verta numatyti dar vertinant investiciją.
Sėkmės nereikėtų automatiškai tapatinti ir su visų klientų perkėlimu į savitarną. Minėtas „McKinsey“ tyrimas rodo kelių aptarnavimo kanalų svarbą B2B pirkime. Įprastus užsakymus klientas gali atlikti pats, o sudėtingą komplektaciją aptarti su specialistu. Tokiu atveju vertė atsiranda geriau paskirstant komandos laiką.
Sprendimą tęsti, tobulinti ar iš naujo įvertinti investiciją turi pagrįsti konkretūs signalai
Vien mažas naudotojų skaičius dar nepasako, kur yra problema. Tolesnį veiksmą padeda pasirinkti tai, ką jau žinome apie klientų poreikį, jų patirtį ir likusį darbuotojų darbą.
Ką matome | Ką verta tikrinti ir daryti |
|---|---|
Klientai dar neturėjo savitarnai tinkamo poreikio | Vertinti pagal užsakymų ciklą ir pasiruošti kitai naudojimo progai. |
Poreikį turėję klientai nežinojo apie savitarną | Patikrinti, ar informacija pasiekia užsakymą atliekantį žmogų; įtraukti pristatymą į aptarnavimą. |
Užsakymai sėkmingi, klientai grįžta, rankinio darbo mažėja | Plėsti naudojimą ir tikrinti, ar nauda kartojasi kitose klientų grupėse. |
Pradėtos užduotys nuolat nutrūksta toje pačioje vietoje | Stebėti užduoties atlikimą ir pašalinti konkrečią kliūtį. |
Savitarna naudojama, bet duomenys vis tiek perrašomi ir tikslinami | Peržiūrėti integracijas, duomenų kokybę ir tvirtinimo tvarką. |
Vienam užsakymui reikia mažiau laiko, tačiau bendros išlaidos nekinta | Įvertinti naudojimo apimtį, papildomas sąnaudas ir atlaisvinto laiko panaudojimą. |
Jeigu net sėkmingai atliekamos užduotys nesuteikia numatytos naudos arba realistiškai pasiekiama apimtis per maža investicijai pagrįsti, reikia grįžti prie pradinių prielaidų. Naudojimo augimas turi vesti prie konkretaus verslo tikslo.
Todėl dar prieš kuriant sistemą verta susitarti, kas po paleidimo stebės naudojimą, kalbėsis su klientais, priims sprendimus dėl pakeitimų ir vertins jų poveikį. Šiam darbui turi likti komandos laiko ir biudžeto. Peržiūrų laikas turėtų atitikti realų darbo ciklą: kasdieniam procesui ir retai pasikartojančiam užsakymui reikės skirtingo stebėjimo laikotarpio.
Kiekvienai tokiai peržiūrai reikia numatyti, kokio pokyčio tikimasi ir koks veiksmas turėtų jį lemti. Jei padėjome naujai klientų grupei atlikti pirmą užsakymą, kitą kartą tikriname jos grįžimą. Jei pašalinome rankinį duomenų perkėlimą, vertiname darbuotojų laiką ir klaidas. Taip galima patikrinti, ar atlikti pakeitimai duoda numatytą poveikį.
IT sprendimui skirtas laikas turi turėti aiškų tikslą. Kai rodikliais galima pagrįsti, kokį procesą sprendimas jau pagerino ir kaip šis pokytis didėja, vadovai gali objektyviai vertinti, ar investicija artėja prie numatyto rezultato.